Kazalo:
Ko govorimo o sodobnem delovnem mestu - zlasti o tehnološkem delovnem mestu -, ni nič bolj razprtega od razprave o tem, katera generacija delavcev, Gen X (rojeni med letoma 1960 in 1980) ali Gen Y (tisti, rojeni med letoma 1981 in 2000), zagotavlja večjo vrednost. Zdi se, da je razprava, ki je vredna raziskovanja, vedno prešla v gen Xers, ki spominja na občutek upravičenosti njihovih mlajših kolegov, medtem ko Gen Yers (imenovan tudi "Millennials") cvili o tem, kako Gen X tega preprosto ne dobi. A tako kot morata nepridipravi sobivati s svojim zatiralnimi starši, ki se ne dotikajo, se morata tudi Gen X in Gen Y naučiti, da se ločita - in nekako opravita nekaj dela.
Če verjamete medijem, sta Gen X in Gen Y v vojni na delovnem mestu. Morate priznati, da je to odlična zgodba: Starejše generacije delavcev se počutijo ogrožene zaradi mlajše (in cenejše) delovne sile, ki jih preusmeri v negotovo gospodarstvo in se razumejo v vse, zaradi česar se zdijo bolj dragoceni, zaradi česar bodo imuni odpuščanjem. Medtem mlajši delavci, ki storijo vse, kar lahko, da dokažejo, da njihovo poznavanje tehnologije odtehta dejanske izkušnje iz resničnega sveta, tako da lahko začnejo kariero na trpinčenem trgu dela. (Za nekaj branja v ozadju si oglejte Millennials in Tech Jobs: Match in Heaven?)
Dejansko bi ta scenarij lahko zelo dobro obstajal, kar bi podaljšalo idejo, da imata Gen X in Gen Y dejansko motive tekmovanja. Toda to ni celotna resnica, ker kaže, da je za mizo prostor samo za enega - bodisi Gen X ali Gen Y. Resnica je, da vojna med genom X in genom Y ni toliko vojna kot boj za sobivanje. Ker se kljub vsemu frustriranost obe skupini lahko počutita, se njihove prednosti in slabosti dejansko dopolnjujejo in pripomorejo k ustvarjanju učinkovitejšega ekosistema na delovnem mestu.
Gen X in Gen Y, Kumbaya
Razmislite o trajnem primeru socialnih medijev na delovnem mestu. Obstaja veliko statističnih podatkov, ki prikazujejo, kako delavci Gen X - in njihovi starejši vrstniki - vodijo pri uporabi tehnologije socialnih medijev in so najhitreje rastoči demografski strokovnjaki. To bi lahko nakazovalo, da je Gen X vsaj tako spreten v tehnologiji in inovacijah kot znani digitalni domorodci gene Y. Na drugi strani je bil Gen Y pred nekaj leti demografsko najhitreje rastoči - pravzaprav edini demografski - to je bilo sprejemanje socialnih medijev. To pomeni, da zdaj, ko je skoraj ves gen Y sprejel socialne medije, ni več prostora za posvojitev. To vsaj kaže na možnost, da se je Gen Xers o družbenih medijih naučil od Gen Y.
Zaplet se zgosti.
Tehnološka inovacija štafeta
Izkazalo se je, da je praktično "tehnološka" vojna med generacijami res bolj rasa. In če bo tekma za hitrejše usvajanje in učenje novih tehnologij, bodo mlajše generacije vedno zmagale. Vsaka naslednja generacija ima svoje znanje, da pobere nove tehnologije in se seznani z njimi, jih prilagodi njihovim potrebam, poišče nove načine njihove uporabe in jih na koncu tudi inovira - ali pa včasih te nove trende v celoti odstrani in ustvari nekaj še bolje. Ta inovacija mlajših generacij pogosto poganja tehnologijo in posledično tudi poslovanje.
Toda dirka se ne konča zgolj z idejo, inovativnostjo ali celo s sprejetjem; dirka se konča, ko ljudje (ali v tem primeru podjetja) vidijo vrednost pri poskusu nečesa novega. Gre bolj za štafetno dirko in Gen Y ga ne more dokončati brez pomoči svojih šefov in mentorjev, ki lahko štafeto prenesejo čez ciljno črto.
Gen X in starejši delavci, ki so jim skozi leta ali desetletja zaupali odgovornost in moč odločanja, imajo običajno pod pasovi številne uspehe in neuspehe, pa tudi znanje iz prve roke, kaj je delovalo in kaj ni delovalo - in zakaj. Bolj kot le močan argument za idejo bolj izkušeni delavci zahtevajo dokaze, pa tudi premišljene raziskave in analize, da bi ustvarili prepričljiv poslovni primer. Na koncu dneva so starejše generacije verjetno tiste, ki sprejemajo odločitev, da oživijo idejo - ali pa jo ubijejo. To je moč, ki jo večina delavcev Gen Y nima, saj je kar tako prezgodaj v njihovi karieri. (Gen Y se je soočil z nekaterimi velikimi kritikami na delovnem mestu. V generaciji Y mislim, da imamo težave.)
Kot član Gen Y sem v tej karieri že nekajkrat vodil to štafeto. Ko sem leta 2008 vstopila v delovno silo, sem delala pri majhnem B2B tech startupu, ki se je opiral izključno na tradicionalno prodajo in trženje. Ko sem MySpace v šoli uporabil in se takoj na faksu priklopil na Facebook in Twitter, sem se počutil popolnoma udobno v socialnih omrežjih. Takrat je bila uporaba družbenih medijev za podjetja divja nova meja in številne platforme, ki so danes imena gospodinjstev, so bile še vedno skoraj neznane, vendar sem, tako kot mnogi moji vrstniki, sumila, da bodo socialni mediji postali dragocen kanal za poslovno komunikacijo in trženje
Na žalost me diplomiranje ni opremilo z robustnim poslovnim besediščem, značilnim za moje podjetje in industrijo, za katerega sem ugotovil, da je ravno tisto, kar potrebujem, da prenesem poslovno vrednost svoje ideje, da bom več časa namenil trženju na družbenih medijih. Moj šef, Gen Xer ter izkušen tržnik in prodajalec, je želel vedeti več. Njegove podpore ne bo slepo vrgel za neko idejo, ne da bi bil pripravljen strateški načrt, zato je zaprosil za podroben predlog, ki bi razložil, kako je čas, namenjen trženju na družbenih medijih, bolje porabljen kot hladno klicanje in pošiljanje sporočil. Torej približno tri mesece prve zaposlitve sem dal svoj prvi predlog, ogromnih 20 strani, ki so podrobno opisovali, kaj menim, da mora podjetje storiti, kako to moramo storiti ter morebitne koristi in tveganja vpleten. Izpostavil sem celo študije primerov v podporo svojim trditvam.
Moj šef ga je odnesel v odobritev svojemu izvršnemu direktorju baby boomer in z njegovim blagoslovom smo sprožili prvo kampanjo za socialne medije, ki sem jo vodil. Toda tu je stvar: Čeprav je bila moja ideja, ne morem prevzeti zasluge za celotno stvar. Če ne bi bilo vodstva in mentorstva mojega šefa, morda ne bi razvil celovite strategije in meritev, s katerimi bi meril uspeh. In brez odobritve poslovodstva nikoli ne bi ugledalo luči dneva.
To je skupni cilj, ljudje
Zavezanost k skupni "štafetni dirki", v kateri sta tako gene X kot Gen Y usmerjena in se pomikata k skupnemu cilju, je izjemno pomembno za zdravje delovnih mest, kjer se spodbujata inovativnost in učinkovitost. Medtem ko se mlajši delavci iz generacije Y pogosto odločajo za pretirano samozavestne, premikajoče meje in sprašujejo avtoriteto, bi morala podjetja te lastnosti izkoristiti in to energijo usmeriti v inovacije. Ta vrsta raziskovanja inovacij seveda prihaja do mlajših delavcev in jim pomaga razumeti svoje delo in kje se želijo nadaljevati v karieri. Ko bodo svoje prve mesece ali leta opravljali na delovnem mestu, bodo morda odkrili nova orodja ali procese, ki bi lahko bili koristni. Sodelovanje teh idej z zaupanja vrednim in izkušenim mentorjem pomaga mlajšim delavcem, da določijo donosnost naložbe, razumejo edinstvene metrike za uspeh in predvidijo ovire, ki jih bodo verjetno naleteli. Sodelovanje ponuja tudi mentorjem Gen X priložnost, da delavcem Gen Y pomagajo hitreje rasti v svojih vlogah in biti bolj produktivni ter dragoceni (in srečnejši!) Člani njihove ekipe.
Če ima ideja dovolj dokazov, da lahko pričakuje, da bo uspela, bi morali delavci Gen X poiskati pomoč pri kolegih iz skupine Y, da bi jo pripeljali do konca. Skupaj lahko analizirajo rezultate in bolje razumejo, kako naprej in biti bolj inovativni v prihodnosti. Če bo uspeh, si lahko oba delita v slavi dobro opravljenega dela; če gre za neuspeh (AKA "učna izkušnja"), se lahko oba pogovorita, kam je šlo narobe - brez kazanja s prsti.
Na koncu ni vojne med genoma X in genom Y, ker nobena generacija ne more uspešno napredovati brez pomoči druge. Napredek se nanaša na sodelovanje med generacijami zaposlenih, da bi ustvarili bolj dinamična in inovativna podjetja. Če naredite dobro, to pomeni več dobička. In če se lahko obe generaciji dogovorita, to mora biti to.
